7 LE CASOAR - JANVIER 2009 - N° 192
Transformation de l’armée de Terre
Par le général d’armée Elrick Irastorza. Promotion “Général De Gaulle” (1970-72). Chef d’état major de l’armée de Terre.
La réforme de l’Etat voulue par le Président de la République est pleinement engagée et le ministère de la Défense, dont le budget est le second de l’Etat(1), est tout particulièrement concerné. L’armée de Terre, quant à elle, a saisi cette opportunité pour s’adapter aux nouveaux enjeux stratégiques et budgétaires. En effet, notre institution se situe au cœur de tous les engagements militaires de la France mais l’adaptation et le renouvellement de ses matériels tout comme l’amélioration de la condition de ses soldats prenaient du retard. Une réforme de grande ampleur était devenue indispensable dont l’enjeu consiste, à enveloppe budgétaire durablement contrainte, à retrouver des marges de manœuvre pour financer et soutenir nos équipements et améliorer les conditions de vie de nos hommes (“bien vivre de son métier pour bien vivre son métier”).
Pour mettre en œuvre cette nécessaire modernisation de nos forces, l’armée de Terre s’appuie sur les conclusions de la révision générale des politiques publiques (RGPP) et sur le Livre Blanc. Dans un contexte budgétaire contraint, l’effort de défense consenti par la nation doit aller prioritairement aux forces, ce qui suppose de retailler au plus juste leur environnement et d’alléger les procédures de fonctionnement général et de soutien. La RGPP a donc pour objectif d’optimiser les grandes fonctions de soutien et d’environnement par voie de rationalisation, de mutualisation interarmées, de réduction de la dispersion des emprises et d’externalisation vers le secteur privé. À ces réorganisations principalement fonctionnelles s’ajoutent celles découlant du Livre Blanc, formalisées dans un nouveau contrat opérationnel (2) qui détermine directement notre modèle futur d’armée. Au total, cette manœuvre se traduira, pour l’armée de Terre, par la réduction de 24 500 personnels militaires et civils, par la dissolution en métropole de 7 états-majors et 18 régiments, des transferts nombreux qui toucheront près de 50 000 personnes, l’abandon d’une trentaine de garnisons et la réorganisation de la quasi-totalité des formations restantes.
Les décisions sont prises et ont été officiellement annoncées, les enjeux et les problématiques sont identifiés, nous devons à présent nous approprier la réforme et la mettre en œuvre avec loyauté et détermination car à l’instar du maréchal Foch, je suis convaincu que face aux difficultés “de toutes les fautes, une seule est infâmante, c’est l’inaction”. Mais avant de détailler cette Transformation, il me semble important de revenir sur deux points.
Tout d’abord, cette manœuvre doit être perçue comme le prolongement de la période de professionnalisation et le rappel de quelques points ne peut que faciliter la compréhension des problématiques actuelles. Celle-ci fut d’abord une vaste manœuvre de personnel puisqu’avec un peu plus de 230 000 militaires, l’armée de Terre pesait à l’époque ce que pèsent aujourd’hui les trois armées. Mais la déflation de l’encadrement qui aurait dû s’ensuivre fut incomplète faute d’un dispositif d’accompagnement suffisamment ambitieux. Notre taux d’encadrement est donc passé de 32 à 48% ce qui nous permettait, globalement, de rallier les normes de la plupart des armées occidentales équivalentes mais le pyramidage en était imparfait. La professionnalisation donna lieu également à une réorganisation territoriale d’ampleur mais une orientation très simple avait alors présidé à la conduite de cette opération : maintenir, dans une logique d’aménagement du territoire, un maillage géographique important en “dé-densifiant” un certain nombre de garnisons voire de régiments. Le passage par ces dysfonctionnements était sans doute inévitable pour faire accepter, puis conduire tambour battant et in fine réussir la transformation d’une armée de conscription en armée professionnelle.
Ensuite, la priorité de l’armée de Terre, sa seule raison d’être, reste l’engagement opérationnel ainsi que la préparation à cet engagement opérationnel. La complexité “technique” ou “organique” éventuelle de la situation que nous vivons, ne doit jamais nous faire oublier la finalité de nos efforts : remplir le contrat opérationnel en mettant à la disposition du CEMA des hommes formés, bien entraînés pour leur mission, et aussi bien équipés que nous le permettent nos ressources financières. Car l’armée de Terre est une armée d’emploi qui fournit plus de 80% des effectifs interarmées déployés en opérations (environ 10 000 hommes actuellement (3)) sur cinq théâtres majeurs, ce qui est bien supérieur à ce que font nos principaux alliés (2 théâtres). Tous nos efforts de restructurations sont tendus vers cette seule et unique priorité opérationnelle et tout sera entrepris pour que la conduite du changement ne vienne pas altérer cette dynamique.
La Transformation doit donc passer par l’adaptation de notre outil de combat et de formation aux contrats opérationnels qui nous seront confiés et à nos engagements les plus probables. Simultanément, nous devrons maîtriser les coûts de fonctionnement général et porter une attention constante à la préservation des conditions de vie professionnelle et sociale de notre personnel militaire et civil. Cette manœuvre complexe et sensible s’articule autour de quelques axes d’effort et de cinq objectifs que j’ai donnés à l’armée de Terre qui me semblent conditionner le succès de notre entreprise.
La Transformation passe d’abord par une réduction des structures de commandement tant dans les forces, qu’au niveau central et intermédiaire (nos 5 régions Terre), tout en préservant la cohérence de notre système de forces et donc sa crédibilité. Selon les termes du Livre Blanc, nous privilégions une capacité d’entrée en premier et de nation cadre par le maintien de structures de commandement du niveau corps et simultanément d’au moins une division de type OTAN. Notre modèle s’articule autour de 8 brigades interarmes (2 de décision, 4 multirôles et 2 d’engagement d’urgence(4)) et d’une capacité de soutien logistique conséquente. Mais au regard des nouvelles menaces définies par le Livre Blanc et des engagements auxquels l’armée de Terre sera le plus probablement confrontée, nous procédons également à un rééquilibrage capacitaire de nos forces dans une logique de stricte efficacité opérationnelle. Les fonctions les plus sollicitées (combat débarqué de contact, renseignement, forces spéciales, aéromobilité) sont préservées voire densifiées, et si les autres sont inévitablement réduites, le spectre des capacités est conservé au sein des régiments restants.
Afin de retrouver des marges de manœuvre, il a été décidé de réduire notre implantation sur le territoire et donc les frais de fonctionnement courant, engendrés par la sur-dispersion de nos implantations (272 garnisons et 1700 emprises). Cela se traduira par la mise en œuvre d’une cinquantaine de bases de défense à dominante terrestre (sur les 90 prévues en interarmées) s’appuyant sur de nouveaux modes de fonctionnement. La réduction des coûts d’entraînement et de formation constitue également un axe d’effort important qui se traduira notamment par des regroupements d’organismes (brigade renseignement), par l’optimisation de deux grands complexes d’entraînement, l’un centré sur la Champagne (camps de Mourmelon, Suippes, Sissonne et Mailly) et l’autre à Canjuers (pôle Provence) et par le regroupement d’écoles de formation selon une logique de pôles fonctionnels, adossés le plus souvent à des camps d’entraînement (5).
Mais derrière ces restructurations, il y a des hommes et des femmes, militaires et civils, dont je souhaite préserver les conditions de vie professionnelle et sociale. La manœuvre des ressources humaines fera l’objet d’un accompagnement personnalisé de chaque individu touché par les restructurations, du soldat au général. Pour la mener à bien, des mesures ciblées ont été mises en place pour faciliter la mobilité, piloter les départs vers le secteur privé et les autres fonctions publiques, tout en préservant le recrutement.
Enfin la mise en valeur de notre réserve est un véritable enjeu stratégique qui doit conduire à la montée en puissance d’une réserve d’emploi en développant une logique d'amalgame plus poussée dans nos formations. Les réservistes doivent être considérés comme des “compléments d’active”, capables de remplacer leurs camarades indisponibles dans les unités à niveau de compétence opérationnelle équivalent.
Mais pour pouvoir réussir, cette manœuvre doit poursuivre un certain nombre d’objectifs qui conditionnent son succès.
Dans cette période de fortes mutations, la préservation de notre cohérence capacitaire constitue un objectif primordial. Il ne pourra se réaliser que si l’on rejoint le modèle au plus vite, en se séparant des équipements coûteux en maintenance qui ne participent plus au contrat opérationnel et en réduisant comme prévu les effectifs dans les soutiens et le socle pour épargner notre cœur de métier, c'est-à-dire les régiments.
Le maintien de la cohérence de notre système d’hommes constitue également un enjeu majeur et ne pourra se réaliser que par une action résolue de la DRHAT. Les flux de départs devront être pilotés et répondre d’abord aux besoins de l’institution dans chaque domaine de spécialités. Dans le même esprit, il s’agira de conserver la ressource instruite quel qu’en soit le grade. L’effort portera également sur la préservation du recrutement car si nous tarissons nos flux d’entrée, notre modèle ne se régénèrera pas, il vieillira puis s’effondrera sur lui-même faute de combattants jeunes. Mais pour pouvoir être attractif, il faut également assurer à ceux qui s’engagent des parcours professionnels lisibles du bas vers le haut de la pyramide. C’est pourquoi une attention toute particulière sera portée sur le maintien voire le renforcement de notre système de promotion interne performant, générateur de motivation et, in fine, de cohésion.
Bien évidemment, il nous faudra tenir le cap des réformes coûte que coûte car il n’y a pas, dans le contexte actuel, d’autre alternative que de mener ces restructurations avec détermination si l’on veut retrouver des marges de manœuvre financières. La mise en œuvre pragmatique des bases de défense, de la politique d’emploi et de gestion des parcs et d’une logique de différenciation dans la préparation opérationnelle et l’attribution des équipements en fonction de la nature des missions, devraient nous y aider. Ce contexte en constante évolution nous imposera de développer et d’étendre à toute l’armée de Terre une culture de l’anticipation et de la réactivité. Conçue initialement pour combler nos carences capacitaires en opérations, cette culture de l’anticipation, de l’adaptation et de la réaction devra s’appliquer à l’ensemble de nos activités. Sur le plan opérationnel par exemple, nous devons tirer rapidement de nos retours d’expérience toutes les conséquences pour nos systèmes de forces, nos systèmes d’armes, la formation et l’entraînement de nos unités. Notre réussite réside aussi dans notre capacité à imaginer de nouvelles procédures, de nouvelles organisations, de nouveaux modes de fonctionnement et de financement pour nous adapter à cet environnement complexe et incertain.
Enfin, cette réduction de format ne devra pas s’accompagner d’un repli sur nous-mêmes, en dépit d’attaques parfois aussi choquantes qu’injustifiées, car en tant que citoyens, nous avons le devoir de vivre en parfaite symbiose avec nos concitoyens et notre pays où nous puisons l’essentiel de notre motivation professionnelle.
Une fois de plus, ces restructurations vont mettre l’armée de Terre à rude épreuve mais elle en a vu d’autres. “Le chemin qui part de si loin ne s’arrête pas brusquement à nos pieds”, écrivait Ernest Lavisse, “des générations n’ont pas marché pendant des siècles pour nous donner le droit de s’asseoir”. Le temps des atermoiements est derrière nous, poursuivons l’action de transformation que nous impose la marche du monde depuis la nuit des temps. Mais je suis convaincu que la réussite de cette réorganisation indispensable à la préservation de nos capacités opérationnelles reste très largement subordonnée au respect de nos fondamentaux traditionnels, au premier rang desquels la discipline - dont l’obéissance et le commandement sont les deux piliers - et l’entretien des vertus cardinales de rigueur dans le travail, d’enthousiasme dans l’action, de volonté dans l’adversité et de camaraderie au quotidien. Elles seules et un minimum d’attention matérielle nous permettront de bien vivre ce métier, de bien vivre de ce métier. Au mât d’un de nos régiments flotte une fière et bien laconique devise : “Volontaires”. Dans l’immédiat, personne n’est plus obligé d’exercer ce métier. Nous le faisons tous, officiers, sous-officiers, militaires du rang, unis dans une même passion du service de la France. Mais c’est aux officiers, toutes origines confondues, de faire en sorte que cette passion ne s’émousse pas, afin qu’au fil du temps et des événements, nous ayons toujours à nos côtés ces indispensables volontaires. Sans eux pas d’armée. Plus besoin d’officiers !
(1) Budget du ministère de la Défense : 41 milliards ; Budget de l’armée de Terre (pensions comprises) : 9,2 milliards.
(2) 30 000 hommes dans le cadre d’un engagement majeur multinational pour une durée d’un an (6 mois de délai de montée en puissance) plus (simultanément) 10 000 hommes dans le cadre de la participation à la protection du territoire national en appui du dispositif de sécurité publique et de sécurité civile plus (simultanément) 5000 hommes en alerte (maintien d’une capacité permanente d’action et de réaction autonome).
(3) Auxquels il convient d’ajouter les 4250 projetés dans le cadre des missions de courte durée (MCD) de présence et de souveraineté, soit environ 15 000 au total, ce qui représente 45 000 hommes projetés par an.
(4) Auxquelles il faut ajouter la brigade franco-allemande dont l’existence ne saurait être remise en cause actuellement.
(5) À titre d’exemples, l’école d’application de l’infanterie rejoindra en 2010 la garnison de Draguignan, ce qui lui permettra de travailler en étroite synergie interarmes avec l’école d’application de l’artillerie et l’école d’application de l’ALAT, tout en bénéficiant des facilités du camp de Canjuers. Tout en préservant le référentiel d’arme, les écoles de la logistique et du train de Tours formeront avec l’école supérieure et d’application du Matériel le pôle logistique de Bourges en 2009. Tous les officiers (commissaires compris) seront formés sur un même site à Coëtquidan à partir de 2010. Le CEMA et le CEMAT en Afghanistan, septembre 2008. 9