13 LE CASOAR - JANVIER 2009 - N° 192  

La manœuvre des ressources humaines de l’armée de Terre  

Par le général de division Philippe Renard. Promotion “Lieutenant Darthenay” (1974-76). Directeur des ressources humaines de l’armée de Terre.

 “Ceux qui choisissent de quitter l’armée de Terre ne sont pas des apostats…”

A l’heure où l’armée de Terre est engagée dans des opérations de plus en plus dures, notamment en Afghanistan, et qu’elle supporte la plus grande part des engagements militaires de la France, elle amorce une réforme d’une ampleur inégalée depuis la fin des conflits de décolonisation. Dans le domaine des ressources humaines, la transformation de l’armée de Terre aboutira si nous réussissons à initier et à contrôler les flux de départ des cadres à l’issue de leur première partie de carrière. Un changement social et culturel est en marche…

L’armée de Terre a défini son organisation à l’horizon 2014 qui lui permettra de répondre aux objectifs de la révision générale des politiques publiques (RGPP), d’une part, et à ceux du nouveau Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, d’autre part.

Les dernières incertitudes ne sont pas encore levées, notamment celles qui pèsent sur l’organisation du commandement et le fonctionnement général du soutien, en particulier pour les bases de défense. Pour autant, nous avons engagé, dès à présent, la manœuvre des ressources humaines de l’armée de Terre dans un cadre statutaire rénové depuis 2005.

Accroissement des flux de départ et préservation de la ressource formée

Cette manœuvre a pour objectif premier d’adapter la ressource humaine au nouveau projet capacitaire et à l’organisation qui en découle ; en d’autres termes, de remodeler ce que nous avons bâti depuis dix ans avec la professionnalisation.

Il s’agit ensuite de conduire une réduction pyramidée des effectifs de 24 500 personnels militaires et civils en sept ans sous forte contrainte financière. Le rythme annuel de déflation sera cadencé à hauteur de 3 600 postes, soit 2 800 militaires et 800 civils. À titre de comparaison, lors de la refondation de l’armée de Terre entre 1997 et 2002, le rythme de déflation pour le seul personnel militaire carrière contrat était de 1 200 postes par an. L’effort demandé est trois fois supérieur aujourd’hui. Une adaptation du taux d’encadrement, des modèles de gestion et des parcours professionnels à la pyramide fonctionnelle cible est dès lors incontournable. Cela induit également la définition d’une nouvelle pyramide des grades avec, en filigrane, une sélectivité accrue pour accéder aux grades terminaux. L’armée de Terre est, aujourd’hui, une armée très employée. C’est pourquoi sa manœuvre des ressources humaines ne peut être découplée de la réalité quotidienne des engagements opérationnels. Ainsi, leurs impératifs sont-ils pris en compte en amont, en liaison avec le commandement des forces terrestres, afin de garantir le maintien de la capacité opérationnelle dans toutes les composantes. L’accroissement des flux de départ et - le paradoxe n’est qu’apparent - la préservation de la ressource formée sont les points clés de cette manœuvre. La forte contrainte financière oblige à marquer des efforts différenciés par catégories, par domaines de spécialités et dans la durée, afin de réaliser la déflation attendue. Dans le même temps, le maintien de volumes de recrutement externe et interne conséquents, même s’ils peuvent être légèrement ajustés, doit nous permettre de garantir les grands équilibres des ressources humaines de l’armée de Terre (impératif de jeunesse, cohésion, attractivité…) qui fondent notre modèle de gestion.

L’accompagnement de la mobilité et la gestion individuelle du personnel appartenant à une formation dissoute, déplacée ou fortement restructurée, prennent, pendant la période de transformation, une acuité toute particulière. Il importe, dans ces domaines, de garantir l’égalité de considération et donc de traitement entre toutes les catégories de personnel, en préservant, en particulier, le personnel en première partie de carrière. Pour les officiers, cela concerne les capitaines prévus pour un temps de commandement d’unité élémentaire.

Vers des carrières “plurielles”

 La cible de réduction des effectifs officiers est de 300 par an pendant toute la durée de la loi de programmation militaire 2009-2014. Or, la loi 75-1000, dispositif phare dont nous disposions précédemment pour gérer les départs des officiers - essentiellement l’article 5 -, n’a pas été prorogée au-delà du 31 décembre 2008, et les possibilités de recrutement dans les fonctions publiques sont très limitées pour notre catégorie en raison de la règle du reclassement à un niveau indiciaire au moins égal à celui détenu précédemment.

C’est pourquoi pour favoriser les départs nous devons promouvoir les carrières plurielles pour nos officiers. Afin de développer harmonieusement le savoir-faire “partir” pour les individus et le savoir “faire partir” pour l’institution, nous recourons maintenant à tous les leviers disponibles : la formation, la valorisation des parcours, la reconversion et, bien sûr, pendant la phase de transformation, le pécule modulable d’incitation à une seconde carrière. D’ailleurs, puisque son versement est partiellement conditionné par la reprise d’un emploi dans le secteur privé, ce pécule participe clairement à la reconversion précoce des officiers.

Dans le monde du travail, des évolutions sensibles des comportements individuels ou des stratégies personnelles se font jour. Là où autrefois un cadre faisait carrière dans une entreprise, il exerce maintenant un métier dans plusieurs entreprises, voire multiplie les métiers et les entreprises. Les grandes tendances de la société française ne s’arrêtent pas aux portes de l’Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr ; aussi sommes-nous concernés également par cette évolution des comportements.

Un changement culturel et comportemental

Jusqu’à présent, pour des officiers qui avaient rejoint l’armée de Terre par vocation un départ pour une seconde carrière civile était rarement spontané, voire synonyme de déception, de méfiance même rarement avouées de sa part ou de la part de l’institution elle-même. Une vocation est rarement à durée déterminée !

Pourtant, l’engagement de nos camarades aujourd’hui civils au sein de nos associations, leur présence sur les forums de discussion des différentes promotions, ou simplement leur soutien sans faille dans les coups durs qui affectent chacune d’entre elles, montrent, sans équivoque, que ceux qui ont choisi de quitter l’armée de Terre n’ont rien renié de leur idéal. Ce ne sont pas des apostats.

Désormais, l’armée de Terre doit envisager de façon positive et sans arrière-pensées ces départs vers le monde de l’entreprise ou les fonctions publiques. Qu’importe qu’elle y soit venue contrainte par les objectifs de réductions d’effectifs et la diminution des possibilités de temps de commandement de régiment. Mais force est de reconnaître que dans les conditions actuelles, nous ne sommes plus en mesure d’offrir un parcours professionnel durablement attractif à certains de nos officiers qui pourtant n’ont pas démérité ( 1). Ceux-ci ne seront pas abandonnés sur le bord du chemin - ce n’est pas notre tradition - mais bénéficieront, s’ils le souhaitent, d’un accompagnement personnalisé vers une seconde carrière civile. Dans le même temps, nous ne tiendrons pas rigueur à ceux qui, volontaires pour partir, n’auront pas pu, ou pas voulu, aller au terme de leur démarche. Les parcours professionnels ne devront en aucun cas s’en trouver affectés.

Dans cet esprit de promotion des départs, et à titre d’illustration, le lien au service suite à la formation au Collège interarmées de défense a été réduit de quatre à trois ans. À l’exception des officiers qui auront bénéficié des formations de haut niveau les plus coûteuses dans le cadre d’un brevet technique, car ce qui prime toujours est l’intérêt supérieur de l’institution, une lecture encore plus souple de cette règle pourrait même être faite au cas par cas.

Dans ces conditions, envisager sereinement une seconde carrière civile, sans que l’élément déclencheur soit l’atteinte de la limite d’âge ou d’un plafond de verre, représente un changement culturel et comportemental que les plus jeunes de nos camarades ont déjà opéré, à l’instar des jeunes cadres de la société civile. À ce titre, au moins un membre de chaque Grand carré des promotions sorties entre 1990 et 1996 a déjà quitté l’armée de Terre. C’est révélateur, voire emblématique…

Réseaux et rayonnement

À l’avenir, l’armée de Terre devra compenser la disparition des relais naturels que les officiers du contingent constituaient dans la société civile, en favorisant ces carrières plurielles pour ses officiers de recrutement direct, y compris parmi les plus performants. C’est là un enjeu capital ; recrutement et reconversion reposant sur une même logique de rayonnement. En effet, ce sera grâce à ces officiers méritants et aidés lors de leur départ, véritables ambassadeurs de l’armée de Terre aux compétences et aux savoir-être recherchés par certains acteurs économiques, que réussiront à la fois la manœuvre des départs et celle du recrutement.

Pour que ces flux puissent s’établir durablement, une solution équilibrée sera d’offrir aux officiers, assez tôt à l’issue du diplôme d’état-major, une claire vision sur leur devenir au sein de l’institution militaire, afin de leur ouvrir des perspectives de seconde carrière civile suffisantes en terme de durée, tout en permettant à l’armée de Terre de disposer, le cas échéant, d’officiers de réserve jeunes et formés d’emblée.

Deux de nos camarades, qui ont récemment franchi le pas l’un vers la fonction publique et l’autre vers le monde de l’entreprise, ont accepté de partager leurs expériences. Je les en remercie.

(1) Il convient cependant de garder à l’esprit qu’en 2015, dans une armée plus “compacte”, il devrait y avoir un général pour 5.7 colonels et 9 brevetés contre 5.4 et 9.1 aujourd’hui.